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Reunião de Sócios
Modelo Comercial Grupo Boa Safra
Boa SafraAvraEliteDa SojaQualiseedSBS Green
Agenda
Estrutura da discussão
Três blocos: o projeto e seu propósito, o cenário que o exige e a proposta para implantá-lo
1
Projeto Pentágono
Propósito: Eficiência e Maior Rentabilidade
Três pilares e seus indicadores
A arquitetura 5×5: marcas, fundamentos, pilares, rituais e resultados
Os 5 rituais que sustentam o modelo
2
Cenário Atual
Mercado endereçável e participação
Estrutura física, time e clientes
Intercompany e competição interna
Funil de vendas hoje
3
Proposta de Implantação
Onde está a oportunidade e retorno da expansão
Gestão territorial: 85 representantes hoje × 60 territórios propostos
Papel de cada empresa na plataforma
A plataforma compartilhada e as regras
Âncora no Corporativo — o núcleo de inteligência
Três ondas: 0 a 180 dias
Por que agora — janela, dor e prêmio
Material de apoio: as abas Gestão Comercial e Cobertura & Expansão contêm os dashboards interativos completos para aprofundar qualquer ponto ao vivo.
1 · Projeto Pentágono
PENTÁGONO
Centro de Inteligência Estratégica de Mercado de Alto Nível.
1.1 · Projeto Pentágono · propósito
Eficiência e Maior Rentabilidade
O propósito do Projeto Pentágono — sustentado por três pilares, cada um com um indicador proposto para a gestão acompanhar
1
Vender 100% do que produzimos
Toda a produção encontra mercado. Nenhum quilo de semente fica para trás por falta de alcance comercial — o Grupo chega onde o potencial está.
Indicador proposto10% de share no mercado endereçávelsobre o mercado de semente de soja
2
Maior ticket médio de venda
Capturar o maior preço possível em cada negociação — portfólio certo, no canal certo, sem uma marca do Grupo derrubar o preço da outra.
Indicador proposto95% de assertividadevender o que foi planejado, ao preço planejado
3
Menor custo de servir
Eficiência operacional: uma plataforma comercial compartilhada em vez de seis estruturas pagando pela mesma coisa em paralelo.
Indicador proposto−8% no custoredução do custo comercial de servir do Grupo
Um único propósito, três pilares mensuráveis — e um desenho organizacional para entregá-los.
1.2 · Projeto Pentágono · arquitetura
A arquitetura do Pentágono
Tudo no modelo se organiza em cinco — e cada camada se apoia na anterior: cinco marcas competem sobre cinco fundamentos, servidas por cinco pilares, governadas por cinco rituais, para entregar cinco resultados
No centro, a BS Holding — instância corporativa, acima das marcas: sem disputa por cliente, é a única posição que pode sustentar o núcleo
5 Marcasquem compete no balcão
Boa SafraEliteAvraDa SojaQualiseed
5 Fundamentosas decisões de toda venda
TerritórioClientePosicionamentoPreçoRisco e prazo
5 Pilaresos serviços do núcleo
Inteligência de MercadoEstratégiaMarketingPricingCrédito
5 Rituaisa cadência que sustenta
Mesa de PricingFórum de Key AccountsComitê de TerritórioRevisão de CréditoFórum de Resultados
5 Resultadoso que o modelo entrega
Vender melhorMaior ticket médioMelhor custo de servirMaior controleMaior rentabilidade
Por que um pentágono: a figura tem cinco lados iguais — nenhuma marca vale mais que a outra dentro do modelo, nem a maior. E o centro só existe porque os cinco lados se conectam: o núcleo não manda nas marcas, ele é sustentado por elas.
1.3 · Projeto Pentágono · as 5 marcas
As 5 marcas — cada uma responde a uma pergunta que as outras não respondem
Marca
Pergunta que só ele responde
Evidência
Boa Safra
Como ganhamos escala e capilaridade sem nos tornarmos a mais barata do mercado, seguindo como a maior empresa do setor e marca-âncora da holding?
R$ 1,58 bi
Elite
Como capturamos o cliente final que paga por mais qualidade e serviço agregado?
R$ 50,8 mi · 11 reps
Avra
Como capturamos o produtor premium, mais tecnificado, com variedades exclusivas?
R$ 47,9 mi · 11 reps
Da Soja
Como consolidamos presença regionalizada, com modelo comercial de vendas próprio e portfólio mais amplo?
R$ 119,1 mi · regional Norte
Qualiseed
Como consolidamos presença em novas regiões, com modelo comercial de vendas próprio e portfólio complementar?
R$ 180,1 mi · +118%
Teste da Marca — aplicado todo ano
Proposta de valor em uma frase, sem citar as marcas irmãs
Cliente-alvo ou canal próprio, identificável na base
Faixa de preço distinta e defensável
Resultado econômico próprio — margem, não receita
Crescer sem canibalizar uma irmã
1.4 · Projeto Pentágono · os 5 fundamentos
Os 5 fundamentos — toda venda passa por cinco decisões
Cada fundamento é uma decisão que toda venda exige — e onde, hoje, cada marca decide sozinha sobre o mesmo cliente
Fundamento
Decisão
Como está hoje
1 · Território
Onde vendemos, com qual malha
1.785 cidades · 14 unidades comerciais (+13 fiscais) · 86,2% da receita a ≤300 km
2 · Cliente
Para quem — e de quem é o cliente
Cliente sem dono único. Classificação de revenda, nível de retenção, clientes sem recompra e migração de carteira intercompany
3 · Posicionamento
Com qual marca e com qual propósito
Sobreposição de time e marca no mesmo território
4 · Preço
Por quanto, com qual piso
Sem estratégia corporativa de pricing, marketing, intercompany e por território
5 · Risco e prazo
Com qual crédito e em qual janela
Crédito e performance de faturamento
5 marcas × 5 fundamentos = 25 decisões independentes sobre o mesmo cliente. O Pentágono não reduz as marcas: ele padroniza os cinco fundamentos e mantém as cinco marcas livres.
1.5 · Projeto Pentágono · os 5 pilares
Os 5 pilares — serviços, não chefia
Cada pilar é dono de um fundamento, com entregável concreto
Pilar
Fundamento
Entregável
Inteligência de Mercado
Território
Mapa de potencial, desenho de territórios e o painel unificado — a fonte única de verdade que já existe (este material). Atuar com estratégia nas marcas por território: mapear todo o território definindo como vender, com qual marca, com qual margem e com qual serviço entregar
Estratégia
Cliente
Carteira de Key Accounts, marca por cliente, jornada do cliente
Marketing
Posicionamento
Régua Premium/Core/Fighter por praça, materiais por marca
Pricing
Preço
Piso por CNPJ, alçadas de desconto, mesa de arbitragem
Crédito
Risco e prazo
Limite único por grupo econômico, régua de conversão
A figura fecha sozinha: há cinco pilares porque há cinco fundamentos, e há cinco fundamentos porque há cinco marcas. Não é metáfora colada num organograma — é o organograma derivado da geometria.
1.6 · Projeto Pentágono · os 5 rituais
Os 5 rituais — a governança que faz o modelo rodar
Cada ritual tem cadência fixa, um pilar como dono e um fundamento sob sua responsabilidade
Mesa de PricingSemanal
Piso de preço por CNPJ, alçadas de desconto e arbitragem entre marcas — decisão registrada, sem exceção verbal.
dono: Pricingfundamento: Preço
Fórum de Key AccountsSemanal
Dono único por cliente, contas cross e arbitragem em 48h quando duas marcas disputam a mesma conta.
dono: Estratégiafundamento: Cliente
Comitê de TerritórioQuinzenal
Desenho de territórios, sobreposição entre marcas e fila de prospecção distribuída por regra.
dono: Inteligência de Mercadofundamento: Território
Revisão de CréditoSemanal
Limite único por grupo econômico, régua de conversão do orçamento e leitura de inadimplência.
dono: Créditofundamento: Risco e prazo
Fórum de ResultadosMensal
Os cinco indicadores na mesa, revisão do Teste da Marca e do posicionamento por praça.
Lei 1Marcas competem; fundamentos não.A disputa é por busca de margem e preferência do cliente, nunca por desconto contra marca irmã.
Lei 2Estratégia das MarcasMesma régua e mesma arbitragem para todas as marcas.
Lei 3O núcleo serve; não manda.Cada pilar tem prazo de resposta. Núcleo que atrasa entrega perde autoridade moral.
Modelo sem cadência não performa. Os rituais são o que transforma decisão de sócios em rotina de empresa.
1.7 · Projeto Pentágono · os 5 resultados
Os 5 resultados — o que o modelo entrega
Três resultados econômicos — as alavancas da tese — sustentados por dois habilitadores. É assim que o propósito de Eficiência e Maior Rentabilidade deixa de ser discurso
3 resultados econômicos · as alavancas
Vender melhor
Chegar onde hoje não chegamos — território desenhado, prospecção central e sem disputa entre marcas pela mesma praça.
Sustentado porInteligência de Mercado
Meta de primeira linha10% de share no mercado endereçável
Maior ticket médio
Posicionamento por praça e piso de preço por CNPJ — nenhuma marca do Grupo derruba o preço da outra.
Sustentado porMarketing · Pricing
Meta de primeira linha95% de assertividade
Melhor custo de servir
Plataforma com propósito e objetivo único, atraindo rentabilidade para o Grupo como um todo — impacto direto em eficiência e resultados.
Sustentado porNúcleo compartilhado
Meta de primeira linha−8% no custo
2 habilitadores · o que torna as alavancas possíveis
Maior controle
Fonte única de inteligência e informação: potencial, carteira, funil e metas no mesmo painel. Gestão única de resultados.
Sustentado porEstratégia
Métrica de apoioRetenção e cobertura de carteira
Maior rentabilidade
A soma dos três acima: mais receita, no preço certo, ao menor custo.
Sustentado porCrédito · governança
Métrica de apoioConversão do funil e inadimplência
Os cinco resultados convergem para um único propósito
Eficiência e Maior Rentabilidade
A cadeia fecha: cinco marcas competem sobre cinco fundamentos, servidas por cinco pilares, governadas por cinco rituais, para entregar cinco resultados. Os três de cima são a tese; os dois de baixo são o que a sustenta.
2 · Cenário Atual
CENÁRIO ATUAL
O que os números do Grupo revelam — e quanto custa seguir como estamos.
2.1 · Cenário atual · mercado
Mercado endereçável
Visão produtor · potencial de plantio de soja
R$ 24,28 bi
Potencial de mercado — 2,43 bi kg · 3,03 mi BB
47 mi ha
Área de soja no Brasil
19 UFs
Estados de atuação
2.478
Municípios mapeados
R$ 1,98 bi
Faturamento do Grupo 25/26 — 1.217 clientes únicos
8,1%
Share atual · faltam R$ 450,5 mi para a meta de 10%
Visão Bayer · mercado que passa pelo canal base Bayer
Mercado total do canal
R$ 18,04 bi
1,8 bi kg · R$ 13,12 bi em estados com unidade BS · R$ 4,91 bi sem unidade
vendas casadas R$ 1,13 bishare 6,3%
Distribuidor
R$ 9,46 bi
52% do canal · 2.225 compradores
nossas vendas R$ 739,8 mishare 7,8%
Produtor / Agricultor
R$ 6,75 bi
37% do canal · 79.222 compradores
nossas vendas R$ 383,4 mishare 5,7%
Cooperativa
R$ 1,84 bi
10% do canal · 269 compradores
nossas vendas R$ 9,6 mishare 0,5%
Visão de mercado · potencial da lavoura distribuído por canal proporção Bayer
Potencial de mercado
R$ 24,28 bi
Visão produtor — 2,43 bi kg · 3,03 mi BB
100% do potencial na lavoura
Distribuidor
R$ 12,63 bi
1,26 bi kg · 1,58 mi BB
52% do potencial
Produtor / Agricultor
R$ 9,23 bi
0,92 bi kg · 1,15 mi BB
38% do potencial
Cooperativa
R$ 2,43 bi
0,24 bi kg · 0,30 mi BB
10% do potencial
Fonte da visão revenda: base Bayer de revendas e distribuidores (130 mil transações, safra 25/26), com tipo de venda declarado na origem. Share por tipo = nossas vendas 25/26 aos clientes casados nessa base (1.325 clientes) ÷ mercado do tipo — a parcela de vendas do Grupo a clientes fora da base Bayer não entra nesse recorte. A visão de mercado aplica a proporção por canal observada na base Bayer (52% distribuidor · 38% produtor · 10% cooperativa) sobre o potencial total da lavoura — projeta como os R$ 24,28 bi se dividiriam entre os canais, e não apenas o que já passa por eles. Aprofundamento: aba Gestão Comercial → Canal Bayer.
2.2 · Cenário atual · participação
Participação do Grupo no mercado endereçável
Faturamento 25/26 e carteira 26/27 por marca/canal, divididos pelo mesmo potencial de mercado de R$ 24,28 bi
Marca / canal comercial
Faturamento 25/26
%
Carteira 26/27
%
Peso 25/26
Peso 26/27
calculando…
R$ 24,28 bi
Mercado endereçável — potencial de soja no território mapeado
R$ 1,98 bi
Faturamento da safra 25/26 — realizado
R$ 1,88 bi
Carteira da safra 26/27 — ainda não performada
8,1%
Share da safra 25/26 — cada ponto vale R$ 242,8 mi
7,8%
Share da carteira 26/27 sobre o mesmo mercado
Base: dimensão marca/canal da base de germoplasma — 25/26 pelo faturamento realizado, 26/27 pela carteira. A linha Boa Safra inclui o germoplasma vendido sob as marcas Dasoja e Qualiseed (intercompany). As linhas "empresa" trazem os pedidos reais de sell-out da Da Soja e da Qualiseed aos clientes delas, das bases próprias de cada uma — há sobreposição intercompany com a linha Boa Safra, mantida por decisão de leitura gerencial. "Outros canais e parceiros" reúne parceiros e cooperativas (Agreg, Agrosemear, Nutrien, Comigo e outros), cada um abaixo de R$ 50 mi.
2.3 · Cenário atual · canais
Como cada empresa vende — mix de canal
Participação de cada tipo de cliente na carteira 26/27, a partir dos campos de classificação das próprias bases de venda — corte ago/2026
📌 A Elite comprova o posicionamento premium: metade da receita vem de venda direta ao produtor e um terço de Key Account — enquanto a Boa Safra institucional concentra 61% em revenda. Qualiseed é a mais dependente de distribuidores (81%) e a Da Soja, a mais próxima do produtor (57%). Key Account só existe na Boa Safra (R$ 314,8 mi).
Campos de origem: Boa Safra, Elite e Avra — Grupo de preço (carteira 26/27, base ago/2026); Qualiseed — Tipo da base embarcada; SBS Green — CANAL (pedidos 26/27, corte 12/08). Da Soja: estimativa pela natureza do cliente na Carteira de 26/08 (o campo Franqueado identifica o representante, não o canal). A base atual traz a marca Avra separada — o mix agora é medido, não mais definição comercial. Valores estáticos por desenho: os campos de canal não estão embarcados no motor; atualizar junto com cada nova base.
2.4 · Cenário atual · estrutura física
Estrutura física — a malha industrial e logística
Cada ponto é um dos 2.478 municípios com potencial de soja mapeado
Verde — município com soja dentro do raio de 300 km de uma UBS/CD
Cinza — município com soja fora do raio: potencial sem estrutura próxima
Amarelo — UBS (unidade de beneficiamento de sementes)
Branco — CD (centro de distribuição)
Círculo tracejado — alcance de 300 km da unidade
Estado destacado — UF que possui UBS ou CD
14
Unidades que atendem cliente — 9 UBS · 5 CD
86,2%
Da receita BS 25/26 está a ≤300 km de uma UBS/CD
342 de 463
Municípios com venda dentro do raio
7 UFs
Estados com UBS/CD — MT 4 · GO 3 · MG 2 · PR 2 · BA 1 · +2 UFs
86,2% é a fatia da receita da Boa Safra que vem de municípios a até 300 km de uma UBS/CD. Já 78% é a fatia do potencial — a área de soja mapeada — que está dentro desse mesmo raio.
Projeção plana ilustrativa; raios de 300 km calculados por distância geodésica. Unidades fiscais/apoio não aparecem no mapa nem entram no cálculo. Versão interativa: aba Cobertura & Expansão → Mapa nacional.
2.5 · Cenário atual · time comercial
Estrutura do time comercial
O Grupo Boa Safra tem capacidade comercial, mas sofre de gestão operacional fragmentada.
As seis forças de vendas do Grupo — cinco marcas de soja e a equipe de supervisores da SBS Green (forrageiras)
Marca
Gerentes
Representantes
calculando…
1.785
Cidades com cobertura de representante
18 gerentes
Camada de gestão comercial espalhada por seis estruturas independentes — 5,6 representantes por gerente
6 estruturas · 1 compartilhada
Cinco forças de soja atuam 100% em paralelo; a única sinergia existente hoje é a SBS Green
8 escritórios · 6 estruturas comerciais
Escritórios administrativos e estruturas comerciais dedicadas ao suporte da operação
*Há sinergia entre as equipes de Boa Safra e SBS Green — as duas estruturas já se apoiam em campo, o que serve de referência prática do que se pretende estender às demais marcas. Gerentes por marca (passe o mouse sobre o número para ver os nomes): Boa Safra — Gabriel Venâncio, Daniel Vilar, Luciano Cavalcante, Rafael Tombini e João Pedro Timo; Avra — Fabrício Lemes; Elite — Mayara Santin e Willian; Da Soja — Bruno Pires, André Ghirotto e Cezar Hilgert; Qualiseed — Victor Dias e Marcos Castro; SBS Green — Rodrigo Medina (nacional) e 4 gerências de cluster. Acima dessa camada está a Diretoria Comercial da Boa Safra (Humberto Filho); Marketing e Suporte Comercial não entram na contagem por não gerirem time de vendas.
2.6 · Cenário atual · cobertura da força de vendas
Onde estão os 100 representantes do Grupo
Cada ponto é o centro do território de um representante, na cor da marca que ele atende
Boa Safra31 representantes
Da Soja17 representantes
Qualiseed15 representantes
Elite10 representantes
Avra11 representantes
SBS Green15 representantes
A densidade de pontos numa mesma região mostra onde as estruturas se sobrepõem. Um representante da Elite não aparece por não ter cidade com coordenada na base.
Versão interativa, com zoom e filtro por estado: aba Cobertura & Expansão → Força de Vendas.
Representantes por estado
MT37GO14TO9MG7MA5PR5RO5MS4PA4SP4BA3RS2RR1
UF onde o representante tem mais cidades · 29 dos 100 atuam em mais de um estado
2.7 · Cenário atual · intercompany
Receita intercompany e mix de produto
As empresas do Grupo já são, simultaneamente, clientes, canais e concorrentes entre si
R$ 214,6 mi
Vendas da BS para Da Soja + Qualiseed na 25/26 — 12,2% de tudo que a BS vendeu
R$ 182,3 mi
Idem na 26/27 (parcial) — 11,5% das vendas
8,1%
Market share do Grupo com o volume intercompany
6,4%
Market share "de rua" — excluído o volume vendido dentro do próprio Grupo
Mix por marca dentro da receita BS 25/26:Boa safra R$ 1,17 bi · Dasoja R$ 130,5 mi · Integrado R$ 103,8 mi · Qualiseeds R$ 80,1 mi · Elite R$ 50,8 mi · Avra R$ 47,9 mi
Análise completa de mix, canais e fases: aba Gestão Comercial → Boa Safra.
2.8 · Cenário atual · competição interna
A competição interna, medida
Sobreposição de territórios e clientes entre as marcas — o custo invisível do modelo atual
793
Cidades com 2 marcas do Grupo
341
Cidades com 3 marcas do Grupo
155
Cidades com 4 ou 5 marcas na mesma praça
⚠️ Caso extremo · sobreposição de território
76% (509 cidades)
Avra × Da Soja — é a fatia do território da menor marca disputada pela outra. A concorrência não está entre posicionamentos em praças distintas; está entre estruturas inteiras na mesma porta.
👥 Caso extremo · sobreposição de cliente
25 clientes · R$ 163,8 mi
Compram de duas ou mais empresas do Grupo, sem coordenação de preço entre elas. Cada marca negocia sozinha com o mesmo CNPJ — e o desconto de uma vira teto da outra.
Cliente sem dono não é defendido: a pulverização de responsabilidade ajuda a explicar a retenção de 34,7% na Boa Safra.
2.9 · Cenário atual · funil
Funil de vendas — Pessoas · Território · CRM · Metas
O funil da Boa Safra 26/27 como retrato do desafio de gestão: R$ 1,58 bi em negociação
Fase
Receita
%
Fechada
R$ 630,0 mi
39,8%
Contratos
R$ 461,9 mi
29,2%
Crédito
R$ 221,1 mi
14,0%
Alçada de Desconto
R$ 12,9 mi
0,8%
Ajuste de cotas
R$ 38,2 mi
2,4%
Orçamento
R$ 218,9 mi
13,8%
Total 26/27
R$ 1,58 bi
100%
R$ 1,09 bi
Firmes (Fechada + Contratos) — 69,0%
R$ 218,9 mi
Em Orçamento — cada 10 p.p. de conversão ≈ R$ 22 mi
Hoje cada marca gere seu funil isolada. No Pentágono, funil único no CRM: pessoas com território definido, cliente com dono, metas por praça.
Orçamento comercial consolidado por marca: insumo pendente de levantamento (onda 0–30 dias).
3 · Proposta de Implantação
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO
Onde investir, o que compartilhar e como sair daqui com decisões tomadas.
3.1 · Proposta · onde está a oportunidade
Onde está a oportunidade — do mercado total ao alvo executável
Cinco réguas do mesmo mercado, do universo teórico ao número que vira meta comercial
Potencial na lavouraR$ 24,28 bi
Toda a soja plantada no território mapeado — 40,5 mi ha × R$ 600/ha
›
Potencial a conquistarR$ 7,57 bi
Fatia de mercado que precisamos trabalhar — a 10% de captura, fecha o gap
›
Receita adicionalR$ 756,5 mi
10% desse potencial — o que entra no caixa e vira plano comercial
›
Sem relacionamento nossoR$ 14,47 bi
Revendas mapeadas que ainda não compram do Grupo — o oceano azul
Abaixo, o detalhamento estado a estado: onde está o potencial, quanto dele já cobrimos e qual o gap até a meta
UF
Presença
Área (ha)
Vol. potencial
Área coberta
% cob.
Potencial
Vendas
Vol. vendido
Share
Gap 10%
A conquistar
calculando…
📍 A conta que amarra tudo: a meta de 10% de share sobre o potencial de lavoura equivale a R$ 2,43 bi de receita; hoje vendemos R$ 1,71 bi, logo faltam R$ 756,5 mi. Para gerar isso capturando 10%, precisamos trabalhar R$ 7,57 bi de potencial — e a última coluna mostra quanto desse mercado está em cada estado. Dos 7 estados sem UBS/CD, MS, SP e PA concentram a maior fatia.
f Estado com inscrição fiscal, mas sem unidade de atendimento — a cobertura ali vem de UBS/CD de estados vizinhos dentro do raio. Toda a coluna de cobertura considera somente as 14 UBS/CD; as 13 unidades fiscais/apoio estão excluídas. Estados com presença apenas fiscal contam como "sem unidade", pois essas unidades não atendem cliente. O total considera as UFs com área de soja mapeada (40,5 mi ha em 19 estados) — vendas residuais em UFs fora do mapeamento não entram. Simulação interativa com filtros de safra, cultura e raio: aba Cobertura & Expansão → Estados.
3.2 · Proposta · unidades × meta
Unidades atuais × meta de share na própria área
As 14 unidades da rede · potencial e vendas atribuídos à unidade mais próxima (raio de 300 km, sem dupla contagem) · meta aplicada: 10% de share
Unidade
Tipo
Mun.
Potencial da área
Vendas atrib.
Share
Alvo 10%
Gap
Sorriso/MT
CD
30
R$ 3,24 bi
R$ 239,3 mi
7,4%
R$ 323,7 mi
R$ 84,4 mi
Faxinal/PR
UBS
230
R$ 2,45 bi
R$ 9,0 mi
0,4%
R$ 245,2 mi
R$ 236,2 mi
Campo Novo do Parecis/MT
CD
45
R$ 1,98 bi
R$ 116,5 mi
5,9%
R$ 198,0 mi
R$ 81,5 mi
Uberlândia/MG
UBS
161
R$ 1,97 bi
R$ 65,4 mi
3,3%
R$ 197,3 mi
R$ 131,8 mi
Primavera do Leste/MT
UBS
47
R$ 1,85 bi
R$ 164,0 mi
8,9%
R$ 185,1 mi
R$ 21,1 mi
Ribeirão Cascalheira/MT
CD
26
R$ 1,71 bi
R$ 132,3 mi
7,7%
R$ 171,2 mi
R$ 38,9 mi
Jaborandi/BA*
UBS
38
R$ 1,27 bi
R$ 48,3 mi
3,8%
R$ 127,0 mi
R$ 78,7 mi
Paraíso do Tocantins/TO
CD
85
R$ 1,03 bi
R$ 167,1 mi
16,2%
R$ 102,9 mi
meta ok
Tamarana/PR
UBS
102
R$ 764,8 mi
R$ 144 mil
0%
R$ 76,5 mi
R$ 76,3 mi
Balsas/MA
CD
75
R$ 686,8 mi
R$ 54,4 mi
7,9%
R$ 68,7 mi
R$ 14,3 mi
Cabeceiras/GO*
UBS
8
R$ 436,8 mi
R$ 9,2 mi
2,1%
R$ 43,7 mi
R$ 34,5 mi
Água Fria de Goiás/GO*
UBS
78
R$ 382,9 mi
R$ 29,7 mi
7,7%
R$ 38,3 mi
R$ 8,6 mi
Formosa/GO*
UBS
22
R$ 261,6 mi
R$ 107,3 mi
41%
R$ 26,2 mi
meta ok
Buritis/MG
UBS
25
R$ 205,2 mi
R$ 55,3 mi
27%
R$ 20,5 mi
meta ok
Total da rede
—
—
R$ 18,24 bi
R$ 1,2 bi
6,6%
R$ 1,82 bi
R$ 626,1 mi
📌 A rede opera a 6,6% de share dentro da própria área de influência, com 4 das 14 unidades já acima da meta (Paraíso do Tocantins, Formosa, Buritis e — no limite — Primavera do Leste). O maior salto disponível não está em território novo: Faxinal/PR e Tamarana/PR concentram R$ 312,5 mi de gap com share praticamente zero.
* Unidades com base de plantio parcial (entorno do DF para Formosa, Cabeceiras e Água Fria; oeste baiano para Jaborandi) — nesses casos o share aparece inflado por denominador subdimensionado. Fonte e simulação interativa: aba Cobertura & Expansão → Investimento.
3.3 · Proposta · retorno da expansão
Oportunidade de mercado — retorno da expansão
As 5 regiões prioritárias da proposta · premissas: CAPEX R$ 30 mi/unidade · margem 8% · receita-alvo = 10% do mercado incremental · 1 big bag = 800 kg · raio de 300 km (SP com raio ampliado)
R$ 150 mi
Investimento total — 5 × R$ 30 mi
R$ 471,6 mi
Receita-alvo por ano
R$ 37,7 mi
Lucro projetado por ano
Cidade-âncora
Mercado no raio
Receita-alvo (10%)
Volume-alvo
km da rede
1º Terenos/MS Oportunidade de aquisição da Verluz ou Jatobasso
R$ 2,00 bi
R$ 200,0 mi
20,0 mi kg · 25,0 mil BB
532
2º Caçu/GO
R$ 1,15 bi
R$ 115,0 mi
11,5 mi kg · 14,4 mil BB
303
3º Penápolis/Itaberá (SP) raio ampliado — SP como território aberto
R$ 780,0 mi
R$ 78,0 mi
7,8 mi kg · 9,8 mil BB
304
4º Dom Eliseu/PA
R$ 481,1 mi
R$ 48,1 mi
4,8 mi kg · 6,0 mil BB
398
5º Seringueiras/RO
R$ 305,4 mi
R$ 30,5 mi
3,1 mi kg · 3,8 mil BB
595
6º Rondonópolis/MT Compra da Petrovina e Agrosol
Objetivo Aumentar a capacidade produtiva devido ao déficit de 40 mil Big Bags no estado do MT
Total — 5 prioritárias por mercado
R$ 4,72 bi
R$ 471,6 mi
47,2 mi kg · 59,0 mil BB
—
Seleção baseada em potencial de mercado dentro do raio médio de 300 km, priorizando estados deficitários (importadores de semente) e privilegiando aquisição (UBS) sobre construção (CD), de forma a minimizar o raio logístico entre produção e entrega. São Paulo é avaliado como território aberto (raio médio maior), critério necessário porque 96% do mercado paulista dentro de 300 km já está no alcance das unidades do Paraná. A 6ª entrada (Rondonópolis/MT) não soma ao mercado das cinco prioritárias: seu objetivo é capacidade produtiva no MT via compra da Petrovina e Agrosol, não conquista de novo share. Números desta página são uma fotografia das premissas acima — a simulação viva, com todos os filtros, está na aba Cobertura & Expansão → Investimento. Substituir pelos valores internos da companhia antes de apresentar a investidores.
Estratégia de entrada por região — proposta do memorando interno
Terenos/MS
UBS + CD via compra de empresa local
Aquisição da Verluz ou Jatobasso
Caçu/GO
Somente UBS, via compra
Sementes Goiás, Cereal Ouro ou Maná
Penápolis/Itaberá (SP)
UBS via compra
Lagoa Bonita — alternativa: reuso da estrutura de Penápolis/SBS
Dom Eliseu/PA
Reavaliar prioridade — menor potencial das cinco
Monitorar ou substituir por outro candidato PA/MA
Seringueiras/RO
Construir UBS — produção de semente viável na região
Sem candidato de aquisição identificado
Princípio geral: privilegiar UBS via aquisição de terceiros; CD como segunda opção; priorizar operações inorgânicas (M&A) para reduzir o custo de servir e encurtar o raio logístico entre produção e entrega. Itens em âmbar seguem como pendência de decisão.
3.4 · Proposta · gestão territorial hoje
A malha de hoje — 85 representantes sobre 89% do mercado endereçável
Recorte da aba Cobertura & Expansão › Força de Vendas · visão Atual (reps reais) · 5 empresas (sem SBS Green, mercado de forrageiras) · safra 25/26 · todas as cidades do território
85
Representantes — 72 com território exclusivo · 13 totalmente sobrepostos
R$ 1,53 bi
Faturamento safra 25/26
R$ 21,45 bi
Mercado sob território dos reps atuais
88,8%
Do mercado endereçável de R$ 24,14 bi
7,1%
Share dentro do mercado que já atende
R$ 252,3 mi
Potencial médio por representante
🔍 clique para ampliar
cada cor = um representantecírculo branco = cidade-basetamanho do ponto ∝ potencial da cidade
Empresa
Reps
Cidades
Potencial
Vendas 25/26
Share
Boa Safra
31
310
R$ 12,25 bi
R$ 1,10 bi
9,0%
Da Soja
17
954
R$ 7,70 bi
R$ 242,5 mi
3,1%
Avra
11
146
R$ 1,21 bi
R$ 13,5 mi
1,1%
Qualiseed
15
36
R$ 240,2 mi
R$ 178,5 mi
74,3%
Elite
11
84
R$ 45,0 mi
R$ 546 mil
1,2%
Total
85
1.530
R$ 21,45 bi
R$ 1,53 bi
7,1%
📍 O gap não é de cobertura, é de execução. Dos R$ 24,14 bi endereçáveis, R$ 21,45 bi já estão dentro do território de algum representante — falta cobrir apenas R$ 2,70 bi. O problema está no aproveitamento: 7,1% de share sobre o mercado que já atendemos, com 13 representantes de território 100% sobreposto a outra marca do grupo.
Como reproduzir: aba Cobertura & Expansão › Força de Vendas › Visão Atual (reps reais) › Empresas: Boa Safra, Da Soja, Avra, Elite e Qualiseed › Cidades: Todas › safra 25/26. Um município atendido por mais de uma empresa conta uma única vez (prioridade Boa Safra › Da Soja › Avra › Elite › Qualiseed), por isso o potencial não duplica. Da Soja e Qualiseed entram com venda rateada por UF — não há detalhe municipal nessas duas bases.
3.5 · Proposta · novo modelo comercial
O modelo proposto — 60 territórios multimarca de R$ 400 mi
Mesma base de mercado, redesenhada por potencial em vez de por histórico de marca · projeção da aba Força de Vendas com nº de representantes fixado em 60
R$ 24,14 bi
Mercado endereçável coberto — 100%
10%
Meta de share sobre o endereçável
R$ 2,41 bi
Meta de vendas — +58% sobre 25/26
60
Representantes — 25 a menos que hoje
R$ 402,4 mi
Carteira de potencial por representante
1.714
Cidades atendidas — +184
🔍 clique para ampliar
cada cor = um território propostocírculo branco = cidade-base sugeridaagrupamento por potencial, não por marca
Premissa
O que muda na prática
Mercado de R$ 24,14 bi
Território desenhado sobre o mercado inteiro, não sobre a herança de cada marca
10% de share
R$ 2,41 bi de meta — o mesmo indicador-mestre já assumido no Pentágono
60 representantes
De 85 para 60: sai a duplicidade, não a cobertura
Multimarca e sinergia
Um representante por território levando o portfólio do grupo, em vez de cinco estruturas disputando a mesma cidade
Nova distribuição territorial
Cidades reagrupadas por proximidade e potencial; 1.714 cidades atendidas contra 1.530
Carteira de R$ 400 mi
R$ 402,4 mi de potencial por representante — hoje a média é R$ 252,3 mi, com dispersão alta
📍 Menos gente cobrindo mais mercado. A carteira média por representante sobe 59% (R$ 252,3 mi → R$ 402,4 mi) e a venda esperada por representante mais que dobra (R$ 18,0 mi → R$ 40,2 mi). O ganho vem de eliminar sobreposição, não de cortar presença.
Projeção gerada pelo motor de clusterização da aba Força de Vendas: as cidades são agrupadas por proximidade até formar territórios de potencial equivalente, e a cidade de maior potencial de cada cluster vira a base sugerida do representante. Meta = 10% do potencial do território. Os 60 territórios são um ponto de partida para a discussão de alocação, não uma lista fechada de cidades.
3.6 · Proposta · atual × proposto por estado
Onde a estrutura sai e onde a estrutura entra
Comparação estado a estado entre os 85 representantes atuais e os 60 territórios propostos · potencial = mercado endereçável do estado · vendas propostas = 10% do potencial
Estado
Potencial
Reps atual
Reps proj.
Δ reps
Vendas atual
Vendas prop.
MT
R$ 8,84 bi
33
20
-13
R$ 643,6 mi
R$ 884,2 mi
PR
R$ 3,25 bi
4
8
+4
R$ 140,4 mi
R$ 325,0 mi
GO
R$ 3,14 bi
13
8
-5
R$ 241,8 mi
R$ 314,2 mi
MS
R$ 2,33 bi
3
5
+2
R$ 81,1 mi
R$ 232,5 mi
MG
R$ 1,65 bi
5
4
-1
R$ 74,2 mi
R$ 164,6 mi
BA
R$ 1,24 bi
2
3
+1
R$ 47,9 mi
R$ 124,5 mi
MA
R$ 905,7 mi
4
2
-2
R$ 75,2 mi
R$ 90,6 mi
TO
R$ 803,5 mi
8
2
-6
R$ 123,3 mi
R$ 80,3 mi
SP
R$ 780,4 mi
4
2
-2
R$ 47,0 mi
R$ 78,0 mi
PA
R$ 754,6 mi
3
2
-1
R$ 17,4 mi
R$ 75,5 mi
RO
R$ 430,1 mi
2
1
-1
R$ 36,9 mi
R$ 43,0 mi
AC
R$ 13,2 mi
0
1
+1
R$ 0
R$ 1,3 mi
AM
R$ 2,2 mi
0
1
+1
R$ 0
R$ 219 mil
AL
R$ 1,2 mi
0
1
+1
R$ 0
R$ 122 mil
RS
R$ 0
2
0
-2
R$ 2,2 mi
R$ 0
AP
R$ 0
1
0
-1
R$ 0
R$ 0
RR
R$ 0
1
0
-1
R$ 1,1 mi
R$ 0
Total
R$ 24,14 bi
85
60
-25
R$ 1,53 bi
R$ 2,41 bi
📍 O corte é concentrado, não linear. Três estados respondem por quase toda a redução: MT (−13), TO (−6) e GO (−5) — justamente onde as cinco marcas mais se sobrepõem. Em paralelo, o modelo abre estrutura onde hoje não há ninguém: PR (+4), MS (+2), BA (+1) e três estados sem nenhum representante hoje (AC, AM e AL). O Paraná é o caso mais evidente: R$ 3,25 bi de potencial atendidos por 4 representantes, com R$ 140,4 mi de venda.
RS, AP e RR aparecem com potencial R$ 0 porque não há área de soja mapeada nesses estados na base do estudo — os representantes ali atuam sobre mercado não medido por este recorte e por isso a projeção não sugere território. Colunas de custo omitidas propositalmente: a discussão desta etapa é de desenho territorial, não de orçamento — o custo por representante está na aba Força de Vendas e no slide de plano de pessoas.
3.7 · Proposta · estrutura por região
Como fica a estrutura regional
Distribuição dos 60 territórios propostos por macrorregião · faturamento = meta de 10% sobre o potencial de cada região
Região
Representantes
Cidades atendidas
Potencial de mercado
Faturamento-meta
Carteira / rep
Centro-Oeste
33
438
R$ 14,31 bi
R$ 1,43 bi
R$ 433,6 mi
Sul
8
347
R$ 3,25 bi
R$ 325,0 mi
R$ 406,3 mi
Sudeste
6
558
R$ 2,43 bi
R$ 242,6 mi
R$ 404,4 mi
Nordeste
6
133
R$ 2,15 bi
R$ 215,2 mi
R$ 358,7 mi
Norte
7
238
R$ 2,00 bi
R$ 200,4 mi
R$ 286,2 mi
Total
60
1.714
R$ 24,14 bi
R$ 2,41 bi
R$ 402,4 mi
📍 O Centro-Oeste concentra 55% da estrutura porque concentra 59% do mercado — 33 dos 60 representantes para R$ 14,31 bi de potencial. A leitura relevante é a coluna da direita: as carteiras ficam equilibradas entre R$ 285 mi e R$ 434 mi, contra a dispersão de hoje, em que um representante pode responder por um estado inteiro e outro dividir uma cidade com mais três marcas do grupo.
Regionais atuais: 13 estruturas herdadas das cinco empresas, com nomes e recortes distintos entre elas (MATO GROSSO, REGIÃO LESTE, REGIÃO SUL, NORTE e as regionais próprias de Da Soja e Qualiseed). A proposta unifica em 5 macrorregiões com o mesmo critério para todas as marcas — condição para a gestão compartilhada descrita nos próximos slides.
3.8 · Proposta · papel de cada empresa
O papel de cada empresa na plataforma
Posicionamento proposto por marca — a competição passa a ser de prateleira, não de estrutura
Marca
Papel no portfólio
Receita 26/27
Boa Safra
Marca institucional — foco em volume, confiabilidade e distribuição nacional. Volume e preço competitivo.
R$ 1,58 bi
Elite
Premium B2C — produtores de alto padrão (tecnificados), fidelização e margem superior à Boa Safra. Argumento técnico: +95% de germinação. Controle de canibalização: Elite direcionada a produtores acima de 500 ha.
R$ 50,8 mi
Avra
Premium Cerrado — qualidade e suporte técnico especializado, com variedades exclusivas (AVRA 2478 e 2471 i2x). Geração de valor.
R$ 47,9 mi
Da Soja
Operação regional no Norte, com força de vendas própria — consolida presença onde a marca regional pesa.
R$ 119,1 mi
Qualiseed
Marca regional em aceleração (+118%) — cresce onde o nome local pesa mais que o nacional.
R$ 180,1 mi
SBS Green
Forrageiras e agricultura regenerativa — mercado separado, sem concorrência interna. Oportunidade de crescimento forte.
R$ 85,4 mi
Receitas: safra 26/27 para as empresas com base própria; Elite e Avra aparecem com o faturamento 25/26 dentro do mix Boa Safra, por não terem base separada. Share estimado do Grupo sobre o potencial mapeado: 8,1%.
3.9 · Proposta · a plataforma compartilhada
A plataforma compartilhada
As marcas competem na prateleira; a infraestrutura de vender é única
Plataforma central (a Torre do Pentágono): potencial por território, pricing, metas e o Painel Unificado como ferramenta oficial
Mesa de Pricing e Crédito — piso de preço por CNPJ entre marcas
Prospecção/SDR central — ex.: lista MT (485 produtores, 2,97 mi ha) distribuída por regra, não disputada
Key Accounts do Grupo — as 25 contas cross e as grandes revendas viram carteira corporativa com um único dono
Pós-venda, contratos e logística comercial compartilhados
💪 Força do modelo: preserva a tese multimarcas, ataca a duplicidade onde ela custa caro — e exige, por desenho, alto nível de governança.
3.10 · Proposta · regras de engajamento
Regras de engajamento
O equivalente comercial do acordo de nível de serviço de um CSC — a concorrência interna ganha árbitro e placar
Registro único no CRM: quem registra a oportunidade primeiro tem prioridade por 60 a 90 dias
Cliente com dono nomeado — inclusive as contas Key Account do Grupo
Dois posicionamentos por praça: nas 341 cidades com 3+ marcas, racionalizar para no máximo um Premium e um Fighter
Nenhuma marca cobre proposta de outra marca do Grupo sem passar pela Mesa de Pricing — piso de preço por CNPJ
Arbitragem da diretoria em 48h para conflitos de território ou conta
A competição interna continua existindo — na prateleira e no posicionamento. O que morre é a guerra de estruturas batendo na mesma porta com a mesma proposta.
3.11 · Proposta · âncora no Corporativo
Âncora no Corporativo e o plano de pessoas
Por que ancorar em um Corporativo
Neutralidade estrutural: uma instância corporativa não disputa cliente nem território com nenhuma das marcas — condição para arbitrar sem suspeita de favorecimento
Sócio especialista em diretoria comercial à frente da estrutura
Símbolo de recomeço — a instância nasce sem herdar disputas históricas entre as marcas de soja
Comunicação: "Diretoria Comercial Corporativa do Grupo" — identidade de Grupo, nunca de uma empresa sobre as outras. A instância deve ser lida como instância de arbitragem acima das marcas, e não como uma operação comandando as demais.
O diretor atual da Boa Safra
Os 795 clientes sem recompra (R$ 499,9 mi) são, em grande parte, relações que o modelo atual carrega — o pior momento para perder relacionamento
Rebaixamento explícito para "Gerente Nacional" raramente se sustenta — o profissional aceita e sai em 6–12 meses levando carteira
Desenho proposto: movimento de escopo, não de degrau — alçada sobre todas as marcas de soja, com retenção atrelada à recuperação dos 795
A conversa individual vem antes do organograma circular. O desenho jurídico-fiscal do rateio do CSC entre CNPJs entra na onda 0–30 dias.
3.12 · Proposta · implantação
Três ondas — 0 a 180 dias
Onda
Entregas
0–30 dias estancar
Definição do modelo em sócios · Comunicação única para os 100 representantes · Formação da Mesa de Pricing e Inteligência de Mercado com uma regra imediata: nenhuma marca cobre proposta de outra marca sem arbitragem · Levantamento do orçamento comercial por empresa
30–90 dias fundação
Cliente único entre as bases (CRM do Grupo) · Regras de engajamento assinadas pelos heads de marca · Desenho de territórios com a aba Força de Vendas (atual × proposto) · Definição da carteira de Key Accounts do Grupo
90–180 dias piloto e escala
Implantação do modelo completo primeiro nas 155 cidades com 4+ marcas — onde o ganho é máximo e o teste é mais honesto · Medição de custo/venda, retenção e margem antes × depois no próprio painel · Escala por região
O Painel Unificado não é um relatório sobre o problema — é o primeiro serviço do Pentágono já funcionando: inteligência comercial centralizada, cliente único e território num só lugar.
3.13 · Proposta · a virada de chave
Por que agora — janela, dor e prêmio
A janela
R$ 218,9 mi ainda em Orçamento na safra 26/27. Mudar com o jogo rolando é arriscado; mudar depois é perder um ciclo inteiro
A dor
795 clientes sem recompra (R$ 499,9 mi), retenção de 34,7% e 155 cidades com 4+ marcas se atropelando
O prêmio
R$ 14,47 bi de potencial não atendido, com share de apenas 11% sobre o canal mapeado
💬 A frase que vende o programa internamente: "vamos parar de gastar energia brigando entre nós para atacar um mercado 9 vezes maior que a nossa receita". Corte assusta; conquista mobiliza.
A prova de que já começou
Os R$ 396,9 mi de intercompany no biênio são a plataforma operando na informalidade. O Pentágono não pede um salto de fé — pede reconhecer e organizar um movimento que já está em curso.
Os riscos, ditos na frente
Núcleo virar burocracia → SLA e KPI do próprio núcleo
Marcas contornarem a mesa → registro obrigatório no CRM
Fuga de talento na transição → conversas individuais antes do anúncio
Avra virar produto e perder o prêmio → mantida como marca premium, com preço e variedades exclusivas protegidos
Memorando · síntese
O que este memorando consolida
Documento entregue aos participantes — diagnóstico, arquitetura proposta, expansão física e decisões solicitadas
1 · O ponto de partida
Cinco marcas de soja com estruturas comerciais independentes. A capacidade comercial existe; falta coordenação.
Sobreposição de território
793 cidades
Par mais sobreposto — Avra × Da Soja
76% (509 cidades)
Clientes comprando de 2+ empresas
25 · R$ 163,8 mi
Reps sem município exclusivo
26 de 100
Retenção de clientes
34,7%
3 · Onde está a oportunidade
Potencial na lavoura
R$ 24,28 bi
Potencial a conquistar
R$ 7,57 bi
Receita adicional (10%)
R$ 756,5 mi
Share em cooperativas
0,5% de R$ 1,84 bi
2 · A arquitetura Pentágono
Cinco camadas de cinco elementos, com a BS Holding no núcleo — instância corporativa, sem disputa por cliente e por isso apta a arbitrar.
